Potencjalne zagrożenia
· możliwość pojawienia się nowych konkurentów ?
· wzrost sprzedaży substytutów ?
· wolniejszy wzrost rynku ?
· niekorzystne rozwiązania systemowe ?
· podatność firmy na regresję i wahania koniunktury ?
· wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców ?
· zmiana potrzeb i gustów nabywców ?
· niekorzystne zmiany demograficzne ?
Potencjalne szanse przedsiębiorstwa
Potencjalne szanse
· pojawienie się nowych grup klientów ?
· wejście na nowe rynki ?
· możliwość poszerzenia asortymentu ?
· możliwość dywersyfikacji wyrobów ?
· możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych ?
· integracja pozioma ?
· możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej ?
· ograniczona rywalizacja w sektorze ?
· szybszy wzrost rynku ?
· inne ?
· pojawienie się nowych grup klientów ?
· wejście na nowe rynki ?
· możliwość poszerzenia asortymentu ?
· możliwość dywersyfikacji wyrobów ?
· możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych ?
· integracja pozioma ?
· możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej ?
· ograniczona rywalizacja w sektorze ?
· szybszy wzrost rynku ?
· inne ?
Potencjalnie słabe strony przedsiębiorstwa
· brak jasno wytyczonej strategii ?
· słaba pozycja konkurencyjna ?
· brak środków ?
· niska rentowność ?
· brak liderów wśród kadry kierowniczej ?
· brak kluczowych umiejętności ?
· błędy we wdrażaniu strategii ?
· podatność na naciski konkurencji ?
· nienadążanie za postępem technicznym ?
· słaby image firmy?
· słaby poziom marketingu ?
· koszt jednostkowy wyższy od głównych konkurentów?
· słaba pozycja konkurencyjna ?
· brak środków ?
· niska rentowność ?
· brak liderów wśród kadry kierowniczej ?
· brak kluczowych umiejętności ?
· błędy we wdrażaniu strategii ?
· podatność na naciski konkurencji ?
· nienadążanie za postępem technicznym ?
· słaby image firmy?
· słaby poziom marketingu ?
· koszt jednostkowy wyższy od głównych konkurentów?
potencjalnie mocne strony
· znacząca pozycja ?
· wystarczające zasoby ?
· duża zdolność konkurowania ?
· dobra opinia klientów ?
· uznany lider rynkowy ?
· dobrze przemyślane strategie funkcjonalne ?
· korzystanie z efektu doświadczeń ?
· brak silnej presji konkurencji ?
· własna technologia ?
· przewaga kosztowa ?
· zdolność do innowacji produktowych ?
· doświadczona kadra kierownicza ?
· inne ?
· wystarczające zasoby ?
· duża zdolność konkurowania ?
· dobra opinia klientów ?
· uznany lider rynkowy ?
· dobrze przemyślane strategie funkcjonalne ?
· korzystanie z efektu doświadczeń ?
· brak silnej presji konkurencji ?
· własna technologia ?
· przewaga kosztowa ?
· zdolność do innowacji produktowych ?
· doświadczona kadra kierownicza ?
· inne ?
Szanse i zagrożenia mikrootoczenia
· faza rozwoju branży
· siła dostawców, porozumienia, pewność dostaw
· zagrożenie wstecz w cyklu przedprodukcyjnym (dostawcy)
· siła klientów (ich organizacje)
· ryzyko utraty klientów
· łączenie się, połączenia aktualnych konkurentów (grupy strategiczne, alianse)
· ryzyko nowych konkurentów
· ryzyko produktów zastępczych
· trudności transportowe
· porozumienia w dziedzinie badań i rozwoju
· technologie przemieszczania materiałów , magazynowania
· nowe rynki
· ewolucja postaw klientów
· działania interwencyjne podejmowane przez państwo
· kanały dystrybucji
· integracja w cyklu poprodukcyjnym (odbiorcy)
· warunki dostaw
· rozpoznanie rynku dostawców
· siła dostawców, porozumienia, pewność dostaw
· zagrożenie wstecz w cyklu przedprodukcyjnym (dostawcy)
· siła klientów (ich organizacje)
· ryzyko utraty klientów
· łączenie się, połączenia aktualnych konkurentów (grupy strategiczne, alianse)
· ryzyko nowych konkurentów
· ryzyko produktów zastępczych
· trudności transportowe
· porozumienia w dziedzinie badań i rozwoju
· technologie przemieszczania materiałów , magazynowania
· nowe rynki
· ewolucja postaw klientów
· działania interwencyjne podejmowane przez państwo
· kanały dystrybucji
· integracja w cyklu poprodukcyjnym (odbiorcy)
· warunki dostaw
· rozpoznanie rynku dostawców
Szanse i zagrożenia w makrootoczeniu przedsiębiorstwa
· stopa inflacji
· stopa kredytowa
· stopa podatkowa
· stopa wzrostu PKB
· stopa lokalnego bezrobocia
· lokalny poziom dochodów
· lokalne zwyczaje w handlu i sposobie życia
· koszt energii (dostęp do tańszych źródeł)
· koszt podstawowych surowców
· ograniczenia cen w stosunku do zarobków
· bariery w ochronie środowiska (prawo)
· bariery celne (prawo)
· czynniki demograficzne
· zawieranie małżeństw
· procent segmentów młodzieżowych i w wieku starszym
· emancypacja kobiet
· przepisy w zakresie ochrony zdrowia
· przepisy podatkowe
· przepisy prawa pracy
· zmiany społeczno-kulturalne
· stan lokalnych urządzeń w infrastrukturze (drogi, telefony Itp.)
· stopa kredytowa
· stopa podatkowa
· stopa wzrostu PKB
· stopa lokalnego bezrobocia
· lokalny poziom dochodów
· lokalne zwyczaje w handlu i sposobie życia
· koszt energii (dostęp do tańszych źródeł)
· koszt podstawowych surowców
· ograniczenia cen w stosunku do zarobków
· bariery w ochronie środowiska (prawo)
· bariery celne (prawo)
· czynniki demograficzne
· zawieranie małżeństw
· procent segmentów młodzieżowych i w wieku starszym
· emancypacja kobiet
· przepisy w zakresie ochrony zdrowia
· przepisy podatkowe
· przepisy prawa pracy
· zmiany społeczno-kulturalne
· stan lokalnych urządzeń w infrastrukturze (drogi, telefony Itp.)
Zasoby ludzkie:
· rekrutacja/ integracja
· szkolenie / doskonalenie
· poziom rotacji / fluktuacji
· systemy motywacyjne
· kwalifikacje i umiejętności
· systemy awansu / kariery
· poziom zarobków
· systemy ocen pracowników
· delegacja zadań, uprawnień, odpowiedzialności
· stosunki w pracy
· zgodność celów kierownictwa i załogi
· szkolenie / doskonalenie
· poziom rotacji / fluktuacji
· systemy motywacyjne
· kwalifikacje i umiejętności
· systemy awansu / kariery
· poziom zarobków
· systemy ocen pracowników
· delegacja zadań, uprawnień, odpowiedzialności
· stosunki w pracy
· zgodność celów kierownictwa i załogi
Kontrola zarządzania
· jakość informatyki
· plan finansowania
· dostęp do banków danych
· analiza kosztów
· plan zarządzania środkami płynnymi
· rachunki klientów
· przedsiębiorczość i inicjatywa kierownictwa
· poziom kadry zarządzającej
· plan finansowania
· dostęp do banków danych
· analiza kosztów
· plan zarządzania środkami płynnymi
· rachunki klientów
· przedsiębiorczość i inicjatywa kierownictwa
· poziom kadry zarządzającej
Finanse
· struktura kapitału (własny, obcy)
· zapotrzebowanie na środki obrotowe
· poziom zadłużenia
· poziom należności od innych
· płynność finansowa
· rentowność ekonomiczna
· rentowność finansowa
· koszty ogólne
· zapotrzebowanie na środki obrotowe
· poziom zadłużenia
· poziom należności od innych
· płynność finansowa
· rentowność ekonomiczna
· rentowność finansowa
· koszty ogólne
Badania i Rozwój.
· dziedziny badań
· nakłady na badania (% obrotów)
· patenty zastrzeżone
· śledzenie trendów technologicznych
· nakłady na badania (% obrotów)
· patenty zastrzeżone
· śledzenie trendów technologicznych
Produkcja i logistyka
Produkcja i logistyka
· lokalizacja
· stan zapasów zalegającym w magazynach
· stan budynków
· możliwości rozbudowy
· połączenia transportowe
· sąsiedztwo klientów
· jakość sprzętu
· jakość metod zarządzania
· zdolności wytwórcze
· gotowość do produkowania krótkich serii
· stopień automatyzacji
· ciągłość cyklu (logistyka wewnętrzna)
· koszty produkcji / wytworzenia produktu jednostkowego
· obieg informacji w firmie
· elastyczność / łatwość reagowania na zmiany potrzeb klientów i dostosowania technologii
· lokalizacja
· stan zapasów zalegającym w magazynach
· stan budynków
· możliwości rozbudowy
· połączenia transportowe
· sąsiedztwo klientów
· jakość sprzętu
· jakość metod zarządzania
· zdolności wytwórcze
· gotowość do produkowania krótkich serii
· stopień automatyzacji
· ciągłość cyklu (logistyka wewnętrzna)
· koszty produkcji / wytworzenia produktu jednostkowego
· obieg informacji w firmie
· elastyczność / łatwość reagowania na zmiany potrzeb klientów i dostosowania technologii
Marketing /Sprzedaż/ Dystrybucja:
Marketing /Sprzedaż/ Dystrybucja:
· Jakość produktów
· asortyment (szerokość, głębokość, długość)
· wizerunek produktów
· marka i jej siła
· cykl życia produktów
· jakość
· serwis po sprzedaży
· poziom cen
· warunki kredytowania
· marże
· wielkość obrotu
· kanały dystrybucyjne
· udział w rynku
· pokrycie rynku siecią dystrybucji
· zasięg geograficzny
· przystosowanie do potrzeb rynku
· umowy z odbiorcami
· opinia klientów o produkcie
· Jakość produktów
· asortyment (szerokość, głębokość, długość)
· wizerunek produktów
· marka i jej siła
· cykl życia produktów
· jakość
· serwis po sprzedaży
· poziom cen
· warunki kredytowania
· marże
· wielkość obrotu
· kanały dystrybucyjne
· udział w rynku
· pokrycie rynku siecią dystrybucji
· zasięg geograficzny
· przystosowanie do potrzeb rynku
· umowy z odbiorcami
· opinia klientów o produkcie
Zmiany społeczno - kulturowe
· demografia (wyże, wiek, płeć, małżeństwa, migracje, ilość dzieci)
· zmiana wartości życia (hedonizm, liberalizm, ultraindywidualizm, relatywizm)
· ethos pracy
· rozpad rodziny
· zmiana wartości życia (hedonizm, liberalizm, ultraindywidualizm, relatywizm)
· ethos pracy
· rozpad rodziny
Techonologia
· tempo zmian technologicznych;
· starzenie się i umieranie branż;
· wyłanianie się nowych branż;
· faza rozwoju branży;
· liderzy w technologii;
· starzenie się i umieranie branż;
· wyłanianie się nowych branż;
· faza rozwoju branży;
· liderzy w technologii;
Prawne czynniki makrootoczenia
· przepisy celne
· przepisy ekologiczne
· przepisy antymonopolowe
· przepisy antydumpingowe
· etyka reklamy
· przepisy w zakresie zatrudniania i zwalniania
· przepisy w zakresie płacy minimalnej
· monopol chroniony przez państwo
· przepisy podatkowe
· przepisy ochrony patentów, licencji;
· przepisy kontroli organów państwowych (UKS, US, NIK, SANEPID, PIP, PIH, UC )
· przepisy ekologiczne
· przepisy antymonopolowe
· przepisy antydumpingowe
· etyka reklamy
· przepisy w zakresie zatrudniania i zwalniania
· przepisy w zakresie płacy minimalnej
· monopol chroniony przez państwo
· przepisy podatkowe
· przepisy ochrony patentów, licencji;
· przepisy kontroli organów państwowych (UKS, US, NIK, SANEPID, PIP, PIH, UC )
Ekonomiczne czynniki makrootoczenia
· stopa inflacji
· kursy wymiany walut
· stopa wzrostu PKB
· stopa kredytowa
· stopa bezrobocia
· stopa podatkowa (ulgi, strefy zwolnione)
· dochody ludności
· infrastruktura (drogi, hotele, transport)
· koszty energii (dostęp do tańszych źrodeł)
· dostęp do kwalifikowanej siły roboczej
· elastyczność cen
· kursy wymiany walut
· stopa wzrostu PKB
· stopa kredytowa
· stopa bezrobocia
· stopa podatkowa (ulgi, strefy zwolnione)
· dochody ludności
· infrastruktura (drogi, hotele, transport)
· koszty energii (dostęp do tańszych źrodeł)
· dostęp do kwalifikowanej siły roboczej
· elastyczność cen
Substytuty
· wynikają z technologii
· gołąb pocztowy - kurier - list - telefon analogowy - GSM - internet - ???
· pieszo - koń - dyliżans - pociąg - rower - samochód - samolot - rakieta -???
· orkiestra - płyta analogowa - taśma magnetofonowa - płyta CD - karta dźwiękowa w PC - ???
· smalec - masło - margaryna - masło orzechowe -???
· gołąb pocztowy - kurier - list - telefon analogowy - GSM - internet - ???
· pieszo - koń - dyliżans - pociąg - rower - samochód - samolot - rakieta -???
· orkiestra - płyta analogowa - taśma magnetofonowa - płyta CD - karta dźwiękowa w PC - ???
· smalec - masło - margaryna - masło orzechowe -???
Dostawcy
· ich siła przetargowa
· ryzyko integracji wprzód
· marka , dyferencjacja oferty
· system dostaw
· ryzyko integracji wprzód
· marka , dyferencjacja oferty
· system dostaw
Nabywcy
· siła przetargowa nabywców;
· stopień ich koncentracji
· naciski na jakość
· możliwość integracji wstecz
· lojalność, ryzyko utraty klientów
· siła przetargowa, ich organizacje
· stopień ich koncentracji
· naciski na jakość
· możliwość integracji wstecz
· lojalność, ryzyko utraty klientów
· siła przetargowa, ich organizacje
Zagrożenie wejściem nowych firm
· skala działania
· dyferencjacja produktu
· potrzeby kapitałowe
· bariery kosztowe
· brak kanałów dystrybucji
· polityka rządu
· dyferencjacja produktu
· potrzeby kapitałowe
· bariery kosztowe
· brak kanałów dystrybucji
· polityka rządu
Aktualna konkurencja przedsiębiorstwa
· liczba konkurentów (ich strategie)
· faza rozwoju branży
· wielkość rynku
· udziały w rynku
· koszty stałe
· koszty wycofania się z rynku
· alianse strategiczne (grupy)
· faza rozwoju branży
· wielkość rynku
· udziały w rynku
· koszty stałe
· koszty wycofania się z rynku
· alianse strategiczne (grupy)
Nieciągłe zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa
nieciągłe
ì przypadkowe, nagłe załamania na rynku
ì polityczne, afery, luki prawne, kryzys naftowy, giełdy, niestabilność rządów
ì kataklizmy, wojny
ì przypadkowe, nagłe załamania na rynku
ì polityczne, afery, luki prawne, kryzys naftowy, giełdy, niestabilność rządów
ì kataklizmy, wojny
Zmiany ciągłe w otoczeniu przedsiębiorstwa
ì wysoki stopień przewidywalności w długim okresie czasu
ì możliwość stosowania metod statystycznych i ekonometrycznych w prognozowaniu zjawisk
ì przykłady zmian ciągłych: malejący przyrost naturalny, wzrost przestępczości, polaryzacja dochodowa społeczeństwa, wzrastające bezrobocie, ultraindywidualizm w zachowaniu ludzi, spadający odsetek zawieranych małżeństw, komputeryzacja, miniaturyzacja, chemizacja itp.
ì możliwość stosowania metod statystycznych i ekonometrycznych w prognozowaniu zjawisk
ì przykłady zmian ciągłych: malejący przyrost naturalny, wzrost przestępczości, polaryzacja dochodowa społeczeństwa, wzrastające bezrobocie, ultraindywidualizm w zachowaniu ludzi, spadający odsetek zawieranych małżeństw, komputeryzacja, miniaturyzacja, chemizacja itp.
Otoczenie przedsiębiorstwa burzliwe
burzliwe
ì ciągłe zmiany wyrobów lub usług
ì wciąż zmieniający się układ konkurentów
ì nieprzewidziane działania państwa
ì szybkie starzenie się technologii
ì gwałtowne zmiany w zachowaniach klientów
ì ciągłe zmiany wyrobów lub usług
ì wciąż zmieniający się układ konkurentów
ì nieprzewidziane działania państwa
ì szybkie starzenie się technologii
ì gwałtowne zmiany w zachowaniach klientów
Otoczenie przedsiębiorstwa zmienne
ì wyroby i usługi ulegają umiarkowanym zmianom (ale tendencje są możliwe do przewidzenia)
ì stały zbiór konkurencji i niewielkie wahania
ì podstawowy zbiór praw zmienia się wolno i stopniowo
ì umiarkowane i stopniowe innowacje techniczne
ì scentralizowany system podejmowania decyzji w firmie
ì obserwacja otoczenia przez specjalistów
ì stały zbiór konkurencji i niewielkie wahania
ì podstawowy zbiór praw zmienia się wolno i stopniowo
ì umiarkowane i stopniowe innowacje techniczne
ì scentralizowany system podejmowania decyzji w firmie
ì obserwacja otoczenia przez specjalistów
Otoczenie przedsiębiorstwa
stabilne
ì wyroby i usługi nie ulegają zmianom w ostatnich latach
ì modyfikacje i zmiany można zaplanować z dużym wyprzedzeniem
ì stały zbiór konkurentów i klientów z nielicznymi nowymi i ubywającymi
ì brak nowości technicznych w konkurencyjnych dziedzinach
ì stałość stosunków miedzy kierownictwem a robotnikami
ì stabilne warunki społeczne i polityczne.
ì wyroby i usługi nie ulegają zmianom w ostatnich latach
ì modyfikacje i zmiany można zaplanować z dużym wyprzedzeniem
ì stały zbiór konkurentów i klientów z nielicznymi nowymi i ubywającymi
ì brak nowości technicznych w konkurencyjnych dziedzinach
ì stałość stosunków miedzy kierownictwem a robotnikami
ì stabilne warunki społeczne i polityczne.
Analiza Swat
· pozwala na wygenerowanie z otoczenia szans rozwoju oraz zagrożeń hamujących rozwój firmy
· rozważa się tutaj zarówno otoczenie bliższe oraz otoczenie dalsze (w otoczeniu bliższym 5 sił konkurencji Portera, a w otoczeniu dalszym trendy ekonomiczne, demograficzne, technologiczne, prawne, kulturowe itp.)
· analiza zasobów ma doprowadzić do wygenerowania mocnych punktów przedsiębiorstwa oraz wskazania jego słabych stron. Mocne punkty mogą oznaczać; iż należy je nadal rozwijać i doskonalić, słabe zaś eliminować, bądź zreorganizować
· analizę zasobów firmy zwykle prowadzi się równolegle z analizą zasobów najgroźniejszych konkurentów, w celu wskazania różnic między słabymi a mocnymi stronami rywalizujących firm.
· rozważa się tutaj zarówno otoczenie bliższe oraz otoczenie dalsze (w otoczeniu bliższym 5 sił konkurencji Portera, a w otoczeniu dalszym trendy ekonomiczne, demograficzne, technologiczne, prawne, kulturowe itp.)
· analiza zasobów ma doprowadzić do wygenerowania mocnych punktów przedsiębiorstwa oraz wskazania jego słabych stron. Mocne punkty mogą oznaczać; iż należy je nadal rozwijać i doskonalić, słabe zaś eliminować, bądź zreorganizować
· analizę zasobów firmy zwykle prowadzi się równolegle z analizą zasobów najgroźniejszych konkurentów, w celu wskazania różnic między słabymi a mocnymi stronami rywalizujących firm.
Co to jest analiza SWOT ?
SWOT – jedna z najpopularniejszych heurystycznych technik analitycznych, służąca do porządkowania informacji. Bywa stosowana we wszystkich obszarach planowania strategicznego jako uniwersalne narzędzie pierwszego etapu analizy strategicznej. Np. w naukach ekonomicznych jest stosowana do analizy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska danej organizacji, (np. przedsiębiorstwa), analizy danego projektu, rozwiązania biznesowego itp.
Objaśnienie zasad analizy SWOT [edytuj]
Diagram analizy SWOT
Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanych informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):
S (Strengths) – mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu,
W (Weaknesses) – słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu,
O (Opportunities) – szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany,
T (Threats) – zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.
Wreszcie - informacja, która nie może być poprawnie zakwalifikowana do żadnej z wymienionych grup, jest w dalszej analizie pomijana jako nieistotna strategicznie.
Informacja strategiczna, posegregowana według opisanych kryteriów na cztery grupy, jest następnie zapisywana w czterodzielnej macierzy strategicznej, w której lewa połowa zawiera dwie kategorie czynników pozytywnych a prawa - dwie kategorie czynników negatywnych. Natomiast w piśmiennictwie istnieją co najmniej trzy ujęcia, wyjaśniające czym różni się górna połowa macierzy od dolnej (a więc mocne strony od szans, a słabe strony od zagrożeń).
W niektórych wykładniach mówi się: mocne strony i słabe strony, to czynniki wewnętrzne, szanse i zagrożenia — to czynniki zewnętrzne;
W innej interpretacji: mocne strony i słabe strony to cechy stanu obecnego, a szanse i zagrożenia, to spodziewane zjawiska przyszłe.
Wreszcie u niektórych autorów: mocne strony i słabe strony to czynniki zależne od nas (te, na które mamy wpływ planistyczny i zarządczy), a szanse i zagrożenia, to czynniki obiektywne, na które nie mamy bezpośredniego wpływu sprawczego.
Analiza SWOT daje wartościowy rezultat analityczny przy zastosowaniu każdego z trzech wymienionych ujęć, pod warunkiem, że jest ono stosowane konsekwentnie i świadomie. Jednak najczęstszym błędem w praktyce stosowania techniki SWOT jest mieszanie trzech ujęć (np. zapisanie jakiejś przewagi w obszarze szans na podstawie tego, że jest ona czynnikiem zewnętrznym, a potem odczytywanie jej z macierzy SWOT, jako czynnika przyszłego (który dopiero pojawi się), lub - jako czynnika na który nie mamy wpływu sprawczego. Stąd postulat otwartego i jednoznacznego deklarowania kryteriów rozróżnienia wertykalnego na wstępie przeprowadzanej analizy.
W popularnych ujęciach mikroekonomicznych dwa pierwsze obszary odnoszą się najczęściej do środowiska wewnętrznego i zawierają najistotniejsze w danym przedsiębiorstwie elementy, np. silna marka (S), czy słabe zaplecze kapitałowe (W). Natomiast dwa ostatnie odnoszą się analogicznie do środowiska zewnętrznego, np. otwarcie wspólnego rynku międzynarodowego (O) lub pojawienie się konkurencyjnych produktów nowej generacji (T).
Jest to bardzo rozpowszechniony obecnie schemat analizy. Najczęściej stosowany jest w bardzo uproszczonej formie, tzn. przybiera postać czterech list czynników (zwykle przedstawianych w formie tabelarycznej). Pełnia użyteczności techniki SWOT ujawnia się jednak dopiero gdy poddać cztery pozornie niezależne grupy czynników analizie wzajemnych powiązań. W praktyce ćwiczenie to sprowadza się do odpowiedzi na serię pytań:
Czy dana mocna strona pozwoli nam wykorzystać daną szansę?
Czy dana mocna strona pozwoli nam zniwelować dane zagrożenie?
Czy dana słaba strona ogranicza możliwość wykorzystania danej szansy?
Czy dana słaba strona potęguje ryzyko związane z danym zagrożeniem?
jak łatwo wywnioskować analizę można też przeprowadzić w odwrotnym kierunku, tzn. od zewnątrz do wewnątrz:
Czy dana szansa wzmacnia daną silną stronę?
Czy dana szansa pozwala zniwelować daną słabość?
Czy dane zagrożenie niweluje daną silną stronę?
Czy dane zagrożenie uwypukla daną słabość?
Zwykle oba podejścia stosuje się uzupełniająco, stąd często w literaturze mowa o analizie SWOT/TOWS.
Odpowiedzi na powyższe pytania pozwalają zidentyfikować tzw. silne powiązania, obszary problemowe w obrębie których można rozpocząć tworzenie rozwiązań, strategii cząstkowych – co czyni ze SWOT nie tylko narzędzie analityczne ale również planistyczne.
Zapisanie powiązań czynników w formie macierzy z punktami, np. 0 – brak oddziaływania, 1 – słabe oddziaływanie, 2 – silne oddziaływanie:
O1 O2 O3 O4 T1 T2 T3 T4
S1 2 1 0 2 0 0 1 0
S2 0 2 2 0 2 0 1 0
S3 0 2 0 2 0 0 0 2
S4 0 2 2 1 0 1 0 1
W1 0 1 0 1 0 2 0 1
W2 0 1 0 0 0 0 0 0
W3 0 0 1 0 0 0 2 0
W4 0 1 0 0 2 0 0 0
może prowadzić do kolejnego typu wnioskowania ze SWOT tj. wyboru odpowiedniej strategii w zależności od najsilniejszej - wykazującej najwięcej powiązań ćwiartki:
Szanse Zagrożenia
Siły Strategia agresywna Strategia konserwatywna
Słabości Strategia konkurencyjna Strategia defensywna
Przy założeniu, iż mocne i słabe strony traktujemy jako czynniki wewnętrzne, a szanse i zagrożenia jako czynniki zewnętrzne, powyższe strategie możemy wyjaśnić następująco:
Strategia agresywna: W przedsiębiorstwie przeważają mocne strony a w jego otoczeniu silnie powiązane z nimi szanse - strategia agresywna jest strategią silnej ekspansji oraz rozwoju wykorzystującego obydwa czynniki.
Strategia konserwatywna: Przedsiębiorstwo działa w niekorzystnym dla niego otoczeniu zewnętrznym, ale posiada silnie powiązany z zagrożeniami zewnętrznymi zespół mocnych stron wewnątrz organizacji, jest więc w stanie zdecydowanie odpowiedzieć na zagrożenia. W istniejącym otoczeniu przedsiębiorstwo nie jest się w stanie intensywnie rozwijać, gdyż zespół mocnych stron nie koresponduje z szansami otoczenia, niemniej jednak jest w stanie skutecznie przezwyciężać zagrożenia w oczekiwaniu na poprawę warunków zewnętrznych.
Strategia konkurencyjna: Przedsiębiorstwo posiada przewagę słabych stron nad mocnymi, ale funkcjonuje w przyjaznym dla siebie otoczeniu, co pozwala mu utrzymywać swoją pozycję. Niemniej jednak słabość wewnętrzna uniemożliwia skuteczne wykorzystanie szans, które daje otoczenie zewnętrzne, strategia konkurencyjna powinna koncentrować się więc na takim eliminowaniu wewnętrznych słabości, aby w przyszłości lepiej wykorzystać szanse otoczenia.
Strategia defensywna: Słabe strony przedsiębiorstwa są silnie powiązane z zewnętrznymi zagrożeniami, istnieje duże ryzyko upadku przedsiębiorstwa. Strategia defensywna jest strategią nastawioną na przetrwanie przedsiębiorstwa na rynku.
Analizę SWOT można traktować jako specyficzny schemat/algorytm wnioskowania w ramach którego korzysta się z wielu innych technik. Przykładowo do identyfikacji czynników wewnętrznych (szczególnie w przypadku przedsiębiorstw) często wykorzystuje się analizę pięciu sił Portera, a czynników zewnętrznych PEST (STEEP, PESTER)
źródło: wikipedia.org
Objaśnienie zasad analizy SWOT [edytuj]
Diagram analizy SWOT
Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanych informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):
S (Strengths) – mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu,
W (Weaknesses) – słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu,
O (Opportunities) – szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany,
T (Threats) – zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.
Wreszcie - informacja, która nie może być poprawnie zakwalifikowana do żadnej z wymienionych grup, jest w dalszej analizie pomijana jako nieistotna strategicznie.
Informacja strategiczna, posegregowana według opisanych kryteriów na cztery grupy, jest następnie zapisywana w czterodzielnej macierzy strategicznej, w której lewa połowa zawiera dwie kategorie czynników pozytywnych a prawa - dwie kategorie czynników negatywnych. Natomiast w piśmiennictwie istnieją co najmniej trzy ujęcia, wyjaśniające czym różni się górna połowa macierzy od dolnej (a więc mocne strony od szans, a słabe strony od zagrożeń).
W niektórych wykładniach mówi się: mocne strony i słabe strony, to czynniki wewnętrzne, szanse i zagrożenia — to czynniki zewnętrzne;
W innej interpretacji: mocne strony i słabe strony to cechy stanu obecnego, a szanse i zagrożenia, to spodziewane zjawiska przyszłe.
Wreszcie u niektórych autorów: mocne strony i słabe strony to czynniki zależne od nas (te, na które mamy wpływ planistyczny i zarządczy), a szanse i zagrożenia, to czynniki obiektywne, na które nie mamy bezpośredniego wpływu sprawczego.
Analiza SWOT daje wartościowy rezultat analityczny przy zastosowaniu każdego z trzech wymienionych ujęć, pod warunkiem, że jest ono stosowane konsekwentnie i świadomie. Jednak najczęstszym błędem w praktyce stosowania techniki SWOT jest mieszanie trzech ujęć (np. zapisanie jakiejś przewagi w obszarze szans na podstawie tego, że jest ona czynnikiem zewnętrznym, a potem odczytywanie jej z macierzy SWOT, jako czynnika przyszłego (który dopiero pojawi się), lub - jako czynnika na który nie mamy wpływu sprawczego. Stąd postulat otwartego i jednoznacznego deklarowania kryteriów rozróżnienia wertykalnego na wstępie przeprowadzanej analizy.
W popularnych ujęciach mikroekonomicznych dwa pierwsze obszary odnoszą się najczęściej do środowiska wewnętrznego i zawierają najistotniejsze w danym przedsiębiorstwie elementy, np. silna marka (S), czy słabe zaplecze kapitałowe (W). Natomiast dwa ostatnie odnoszą się analogicznie do środowiska zewnętrznego, np. otwarcie wspólnego rynku międzynarodowego (O) lub pojawienie się konkurencyjnych produktów nowej generacji (T).
Jest to bardzo rozpowszechniony obecnie schemat analizy. Najczęściej stosowany jest w bardzo uproszczonej formie, tzn. przybiera postać czterech list czynników (zwykle przedstawianych w formie tabelarycznej). Pełnia użyteczności techniki SWOT ujawnia się jednak dopiero gdy poddać cztery pozornie niezależne grupy czynników analizie wzajemnych powiązań. W praktyce ćwiczenie to sprowadza się do odpowiedzi na serię pytań:
Czy dana mocna strona pozwoli nam wykorzystać daną szansę?
Czy dana mocna strona pozwoli nam zniwelować dane zagrożenie?
Czy dana słaba strona ogranicza możliwość wykorzystania danej szansy?
Czy dana słaba strona potęguje ryzyko związane z danym zagrożeniem?
jak łatwo wywnioskować analizę można też przeprowadzić w odwrotnym kierunku, tzn. od zewnątrz do wewnątrz:
Czy dana szansa wzmacnia daną silną stronę?
Czy dana szansa pozwala zniwelować daną słabość?
Czy dane zagrożenie niweluje daną silną stronę?
Czy dane zagrożenie uwypukla daną słabość?
Zwykle oba podejścia stosuje się uzupełniająco, stąd często w literaturze mowa o analizie SWOT/TOWS.
Odpowiedzi na powyższe pytania pozwalają zidentyfikować tzw. silne powiązania, obszary problemowe w obrębie których można rozpocząć tworzenie rozwiązań, strategii cząstkowych – co czyni ze SWOT nie tylko narzędzie analityczne ale również planistyczne.
Zapisanie powiązań czynników w formie macierzy z punktami, np. 0 – brak oddziaływania, 1 – słabe oddziaływanie, 2 – silne oddziaływanie:
O1 O2 O3 O4 T1 T2 T3 T4
S1 2 1 0 2 0 0 1 0
S2 0 2 2 0 2 0 1 0
S3 0 2 0 2 0 0 0 2
S4 0 2 2 1 0 1 0 1
W1 0 1 0 1 0 2 0 1
W2 0 1 0 0 0 0 0 0
W3 0 0 1 0 0 0 2 0
W4 0 1 0 0 2 0 0 0
może prowadzić do kolejnego typu wnioskowania ze SWOT tj. wyboru odpowiedniej strategii w zależności od najsilniejszej - wykazującej najwięcej powiązań ćwiartki:
Szanse Zagrożenia
Siły Strategia agresywna Strategia konserwatywna
Słabości Strategia konkurencyjna Strategia defensywna
Przy założeniu, iż mocne i słabe strony traktujemy jako czynniki wewnętrzne, a szanse i zagrożenia jako czynniki zewnętrzne, powyższe strategie możemy wyjaśnić następująco:
Strategia agresywna: W przedsiębiorstwie przeważają mocne strony a w jego otoczeniu silnie powiązane z nimi szanse - strategia agresywna jest strategią silnej ekspansji oraz rozwoju wykorzystującego obydwa czynniki.
Strategia konserwatywna: Przedsiębiorstwo działa w niekorzystnym dla niego otoczeniu zewnętrznym, ale posiada silnie powiązany z zagrożeniami zewnętrznymi zespół mocnych stron wewnątrz organizacji, jest więc w stanie zdecydowanie odpowiedzieć na zagrożenia. W istniejącym otoczeniu przedsiębiorstwo nie jest się w stanie intensywnie rozwijać, gdyż zespół mocnych stron nie koresponduje z szansami otoczenia, niemniej jednak jest w stanie skutecznie przezwyciężać zagrożenia w oczekiwaniu na poprawę warunków zewnętrznych.
Strategia konkurencyjna: Przedsiębiorstwo posiada przewagę słabych stron nad mocnymi, ale funkcjonuje w przyjaznym dla siebie otoczeniu, co pozwala mu utrzymywać swoją pozycję. Niemniej jednak słabość wewnętrzna uniemożliwia skuteczne wykorzystanie szans, które daje otoczenie zewnętrzne, strategia konkurencyjna powinna koncentrować się więc na takim eliminowaniu wewnętrznych słabości, aby w przyszłości lepiej wykorzystać szanse otoczenia.
Strategia defensywna: Słabe strony przedsiębiorstwa są silnie powiązane z zewnętrznymi zagrożeniami, istnieje duże ryzyko upadku przedsiębiorstwa. Strategia defensywna jest strategią nastawioną na przetrwanie przedsiębiorstwa na rynku.
Analizę SWOT można traktować jako specyficzny schemat/algorytm wnioskowania w ramach którego korzysta się z wielu innych technik. Przykładowo do identyfikacji czynników wewnętrznych (szczególnie w przypadku przedsiębiorstw) często wykorzystuje się analizę pięciu sił Portera, a czynników zewnętrznych PEST (STEEP, PESTER)
źródło: wikipedia.org
Subskrybuj:
Posty (Atom)